La question de la transmission ou du renouvellement des générations a pris une importance croissante ces dernières années en raison des particularités du tissu productif italien, composé principalement de petites et moyennes entreprises.
De nombreuses entreprises familiales ont en effet été créées pendant les années du boom économique des années 1950 et 1960, et doivent aujourd'hui - ou devront dans un avenir proche - faire face au moment délicat du transfert de la fonction entrepreneuriale des fondateurs aux successeurs.
Lorsque nous parlons de changement de génération, nous entendons précisément le processus qui conduit au transfert du capital, et parfois de la responsabilité managériale, de la génération actuelle à la génération montante, afin d'assurer la continuité de l'entreprise.
Gérer le transfert d'actifs de manière efficace et structurée est essentiel pour assurer la survie d'une entreprise, ainsi que sa stabilité et son développement dans le temps.
En effet, le changement de génération est souvent difficile, et dans certains cas traumatisant, car il ne concerne pas seulement la dimension économico-financière ou la simple succession à la tête de l'entreprise, mais implique également des dynamiques relationnelles et familiales.
Planifier la transition
Au moment d'une succession obligatoire, un manque de planification stratégique du processus peut entraîner un ralentissement, voire une paralysie de l'activité de l'entreprise. Le fait de ne pas préparer le terrain pour la transition est, en revanche, un choix hautement préjudiciable pour l'entreprise. Les successeurs du fondateur risquent de ne pas être suffisamment préparés aux tâches, besoins et responsabilités indispensables à la poursuite de l'activité de l'entreprise.
En ce sens, le transfert générationnel n'est pas un événement mais un processus graduel composé d'un ensemble de phases, dont la première est la planification, qui commence bien avant qu'il y ait un transfert formel.
Pour que le transfert de génération soit réussi, la planification doit se faire à plusieurs niveaux :
• Le niveau de la famille : affectation de chacun au rôle qui lui convient le mieux en fonction de ses capacités et de ses inclinations ; identification de la personne qui dirigera l’entreprise; modalités et calendrier envisagés pour la succession.
• Le niveau de l'entreprise : réorganisation de l'entreprise également par la création d'organes de gouvernance plus modernes, également avec l'aide de managers compétents.
• Le niveau non corporatif : restructuration des relations et des rapports avec le monde extérieur.
• Le niveau financier : identification des ressources en capital nécessaires à la transition.
La probabilité d'un résultat positif est également plus grande si certains facteurs sont pris en compte:
1. Conceptualiser l'entreprise et la famille comme des entités distinctes et autonomes.
2. Prévoir un système de gouvernance moderne
Cela se traduit par la séparation des tableaux "famille" et "gestion", par exemple par la création d'une société holding. Les rôles et les responsabilités doivent rester distincts et un conseil d'administration efficace doit être mis en place, comprenant, si possible, au moins un membre extérieur à la famille ;
3. Placer le mérite avant les liens familiaux ;
4. Définir un système de règles partagées, à travers la signature de pactes familiaux spécifiques, les objectifs de succession et les mécanismes de distribution des charges peuvent, dans certains cas, être facilement atteints ;
5. Impliquer des personnes ou des institutions extérieures à la famille, en fournissant une contribution professionnelle externe capable de garantir une approche impartiale et objective dans l'analyse du potentiel de développement des affaires, l'optimisation des structures d'entreprise et l'identification des solutions de gestion et de financement. L'intervention d'un consultant externe, en particulier, peut faciliter la communication entre les différentes générations et produire des stratégies qui équilibrent les intérêts des membres.
Les instruments de la transmission entre les générations
Parmi les principaux outils adaptés à la transmission des actifs de l'entreprise, nous pouvons considérer :
1. Le trust ;
2. Le pacte de famille ;
3. La société holding familiale.
Le trust
Le trust est une institution qui trouve son origine dans le système anglo-saxon de Common Law et qui, à l'origine, n'existait pas dans notre système juridique, qui ne prévoit d'ailleurs aucune règle spécifique à son sujet. Il est désormais reconnu en droit italien en vertu de la ratification de la Convention de La Haye, qui a eu lieu le 1er juillet 1985 et est entrée en vigueur le 1er janvier 1992.
L'instrument fiduciaire permet de protéger certains biens en les confiant à une autre personne qui sera chargée de les gérer.
Selon les termes de la Convention, ce terme désigne la situation dans laquelle une personne (le constituant), par un acte entre vifs ou mortis causa, place des biens sous le contrôle d'une autre personne ("trustee" s'il s'agit d'une personne, "trust company" s'il s'agit d'une société) au profit d'un bénéficiaire ("beneficiary") ou dans un but précis.
Les biens du trust ne font pas partie du patrimoine du trustee, bien qu'ils soient à son nom.
Le trustee a le pouvoir et la charge d'administrer, de gérer et de disposer des biens conformément aux termes de l'acte de trust ou de la législation. Le constituant peut toutefois conserver certains droits et facultés, tout comme le trustee peut avoir des droits en tant que bénéficiaire. Parfois, il peut également y avoir une autre personne, appelée protecteur, qui exerce une fonction de surveillance vis-à-vis du trustee.
En pratique, une même personne peut occuper plus d'une position juridique (par exemple, dans un trust auto-déclaratif, le constituant et le trustee coïncident), tout comme plusieurs personnes peuvent occuper la même position (par exemple, plusieurs constituants ou trustees, etc.).
La spécificité de cet instrument réside dans le dédoublement du concept de propriété : le propriétaire des biens est le trustee, qui est également le seul à pouvoir en disposer (dans l'intérêt du bénéficiaire ou dans le but décidé au moment de la stipulation) ; toutefois, les biens ne font pas partie de son patrimoine personnel, étant ainsi inattaquables par les créanciers et généralement insensibles aux affaires personnelles, familiales, successorales et fiscales du settlor et du trustee (ce que l'on appelle la ségrégation des biens).
Les raisons de la dissolution d'un trust comprennent l'expiration naturelle (par exemple, lors de la réalisation de l'objectif ou de la survenance d'un événement spécifique), l'abandon ou le décès du trustee sans remplacement, le consentement unanime de tous les bénéficiaires du trust, une décision de justice et d'autres circonstances spécifiques.
Ces caractéristiques font de la fiducie un instrument particulièrement utile pour la transmission de biens commerciaux, par exemple dans les cas où il est nécessaire de gérer l'entreprise pendant une période définie avant que la transmission ne puisse avoir lieu. Grâce à la fiducie, un propriétaire peut confier l'administration des biens de l'entreprise à une personne qui les gérera dans l'intérêt du bénéficiaire et les lui transférera éventuellement à la fin de la période établie par la fiducie.
De cette manière, le successeur peut être identifié à l'avance mais sa prise en charge peut être reportée à une date ultérieure (par exemple, à l'atteinte d'un certain âge). L'entreprise confiée en fiducie, puisqu'elle ne fait plus partie du patrimoine du constituant, ne peut donc plus passer entre les mains d'héritiers jugés inaptes, puisqu'elle n'a plus à être soumise aux contraintes de la succession.
Le pacte de famille
Le pacte de famille est un instrument, introduit par la loi n° 55 du 14 février 2006, par lequel le chef d'entreprise peut transmettre l'entreprise ou les parts du capital à un ou plusieurs héritiers. Il est régi par les articles 768-bis et 768-octies du Code Civil.
Il s'agit d'un contrat plurilatéral - ayant les caractéristiques d'être entre vifs, avec des effets réels et à titre gratuit - qui donne à l'entrepreneur la possibilité de définir ex ante les règles sur la base desquelles gérer la transmission de l'entreprise, la protégeant ainsi d'éventuels conflits entre actionnaires/héritiers.
Il doit être stipulé par acte public en présence de tous ceux qui - si au moment de la stipulation la succession s'ouvrait - seraient considérés comme des légitimés et doit prévoir que les bénéficiaires de la société et des participations liquident les autres participants au contrat avec une somme d'argent (ou avec des biens en nature) correspondant aux parts réservées aux légitimés, à moins que ces derniers n'y renoncent (en tout ou en partie).
A cet égard, il peut être utile de demander une expertise de l'entreprise sur la base de laquelle sera déterminée la juste péréquation entre les différents participants à l'acte.
Les vicissitudes successorales du patrimoine de l'entreprise sont ainsi définies par un accord entre plusieurs parties, plutôt que par la volonté testamentaire ou la loi.
En ce sens, la discipline du pacte de famille prend la forme d'une dérogation à la prohibition des pactes successoraux selon laquelle " toute convention par laquelle une personne dispose de sa propre succession est nulle " (art. 458 du Code civil), dont la raison d'être réside dans la nécessité de protéger la liberté du de cuius de modifier son testament à tout moment de sa vie.
La dérogation vise à éliminer la situation d'incertitude quant au sort de l'entreprise créée antérieurement, au détriment tant des héritiers que de la continuité de l'entreprise elle-même. De cette manière, la transition d'une génération à l'autre peut être planifiée et menée plus efficacement. Par exemple, grâce au pacte de famille, l'activité entrepreneuriale peut être transférée à l'héritier ou aux héritiers, considérés comme plus aptes à poursuivre et à préserver l'intégrité de l'entreprise.
Le pacte de famille ne peut être modifié ou annulé qu'au moyen d'un autre pacte de famille, avec les mêmes caractéristiques et en présence des mêmes participants, ou par retrait, si cela est expressément prévu dans le pacte lui-même, suivi d'une déclaration des autres parties contractantes certifiée par un notaire.
La société holding familiale
Une holding, abréviation de l'anglais holding company, est une société holding qui détient des parts du capital d'autres sociétés afin de contrôler leur gestion et de diriger leurs activités en fonction de la stratégie unitaire du groupe.
Les différents types existants peuvent être distingués tout d'abord en deux grandes catégories :
1. les holdings pures ou financières, qui ont pour seule fonction la coordination technique et/ou financière des sociétés du groupe et qui ne se livrent pas à la production ou à l'échange de biens et/ou de services. Leur activité consiste exclusivement ou principalement dans l'acquisition de participations.
2. les holdings impurs ou mixtes, qui combinent des activités de gestion financière et d'actionnariat avec des activités industrielles ou commerciales de production ou d'échange de biens et/ou de services.
Une société holding familiale n'est autre qu'une société holding dont les actionnaires sont membres de la même famille ou branche familiale.
En outre :
• Le contrôle de la société holding est unitaire et concentré entre les mains du ou des associés fondateurs, qui confèrent à la société holding les participations détenues dans les sociétés d'exploitation ;
• Le contrôle direct et unitaire des sociétés d'exploitation appartenant au groupe est garanti ;
• Les conflits entre les membres de la famille sont réglés en interne, sans entraver le travail des sociétés opérationnelles ;
• Il est possible que l'administration soit confiée à une personne autonome extérieure à la famille.
En raison de ces caractéristiques, la création d'un holding familial comporte de nombreux avantages.
Les principaux peuvent être décrits comme suit :
• Rationalisation du contrôle de l'entreprise : on crée un seul corps stable d'actionnaires qui gère indirectement toutes les sociétés du groupe ;
• Rationalisation de la gouvernance du groupe ;
• Endiguement au niveau de la holding des conflits et des divergences de vues susceptibles de créer des blocages décisionnels et de nuire au fonctionnement du groupe ;
• Attribution à chaque membre de la famille de sa propre position dans l'entreprise, en respectant et en valorisant les aptitudes personnelles ;
• Planification et facilitation de la transition générationnelle ;
• Protection du patrimoine et diversification plus efficace du risque entrepreneurial ;
• Optimisation de la gestion financière et de la répartition des bénéfices ;
• Centralisation de fonctions ou de services communs permettant de réduire les coûts ;
• Renforcement de l'image de l'entreprise grâce à la perception des capacités d'agrégation de la famille ;
• Avantages fiscaux : exploitation de l'exemption de participation (PEX) et de la fiscalité préférentielle ainsi que des régimes fiscaux spécifiques aux groupes.
Conclusions
Le choix de l'instrument juridique avec lequel gérer la transmission générationnelle est étroitement lié aux caractéristiques de la famille considérée, à savoir la taille et la qualification de son patrimoine, le type de patrimoine en question, le nombre de membres de la famille et la dynamique entre eux, et enfin les besoins spécifiques et les objectifs poursuivis.
Ce qui est certain, c'est qu'une planification minutieuse du processus est d'une importance fondamentale pour le sort de toute entreprise qui veut survivre au passage du temps.
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