Réinventer la tech à grande échelle : le Lean Tech Manifesto et la vision de Theodo 

À l’occasion de sa récente distinction aux Franco-British Business Awards, où il a reçu le Tech Visionary Award, remis par la Chambre de commerce franco-britannique, nous avons rencontré le cofondateur et CTO, de Theodo, Fabrice Bernhard.

 

Rapidement tourné vers l’informatique, il revient sur les fondements qui structurent depuis plus de dix ans la culture de Theodo, la rencontre entre Agile et Lean, qu’il a contribué à formaliser dans son ouvrage The Lean Tech Manifesto.

 

“J’ai commencé l’informatique à 10 ans”

 

Pouvez-vous nous raconter votre parcours avant Theodo ?

 

J’ai commencé l’informatique très jeune, vers l’âge de 10 ans, sur un Pentium 120. J’ai ensuite grandi dans le pays de Gex, une région qui avait une particularité assez unique puisqu’elle se trouvait à proximité du Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire (CERN). Cela en faisait l’un des premiers endroits au monde à avoir accès au web. J’avais des camarades de classe dont les parents étaient connectés dès 1993, et moi-même j’ai eu mon premier accès à Internet en 1995.

 

À cette époque, j’ai commencé à créer mes premiers sites. J’ai tout de suite adoré ce métier, ce qui m’a naturellement conduit vers des études d’ingénieur informatique. À la sortie, avec mon cofondateur, Benoît Charles-Lavauzelle, nous avons lancé une première startup : Allomatch.com, une plateforme qui permettait de trouver des matchs à regarder dans les bars.

 

Nous avons réussi à atteindre l’équilibre financier au bout de deux ans. C’était une très belle expérience entrepreneuriale, mais nous avons compris que ce projet n’avait pas le potentiel nécessaire pour devenir le projet d’une vie. En revanche, il nous avait permis de développer une solide expertise en développement de plateformes web et c’est cette expertise que nous avons décidé de réutiliser pour créer Theodo en 2009.

 

À quel moment vous vous êtes dit : “Je me lance dans l’aventure entrepreneuriale” ?

 

Avec Allomatch, nous étions encore étudiants. Nous avons réussi à faire payer nos clients très rapidement, ce qui était déjà une victoire, mais nous leur faisions payer 10 euros par mois. Après beaucoup d’efforts, nous avons signé 300 clients… pour atteindre environ 3.000 euros de revenus mensuels. Cela nous a permis de comprendre, très concrètement, que la pente de croissance nécessaire pour en faire un grand projet n’était pas là.

 

Nous avons pourtant continué à faire vivre Allomatch en parallèle, jusqu’à atteindre entre 300.000 et 400.000 euros de chiffre d’affaires. C’était un vrai petit business. La transition vers Theodo n’est donc pas venue d’un échec, mais plutôt d’un apprentissage. Nous avons adoré entreprendre. La vraie question était : comment continuer à entreprendre dans un marché plus large, avec un potentiel plus important ?

 

 

Rappellez-nous simplement le principe de Theodo aujourd’hui ?

 

Theodo est une société de conseil en technologie. Nous aidons les organisations à développer des produits digitaux. Nous accompagnons des acteurs très variés, des scale-ups aux grands groupes. Notre différenciateur vient probablement de notre origine : nous venons du monde du produit. Nous avons toujours été obsédés par la question suivante : comment construire le bon produit ?

 

Depuis la création en 2008, quelles ont été les grandes étapes de votre évolution ?

 

La première phase a été celle de l’expertise technologique. Puis nous avons vécu un moment charnière : la découverte de l’Agile. 

 

Pour remettre un peu de contexte, à l’époque, nous étions frustrés. Nos clients n’étaient pas pleinement satisfaits et nos équipes avaient le sentiment de subir les projets. La découverte des méthodes de l’Agile a transformé notre façon de travailler. Les clients sont devenus beaucoup plus satisfaits, les équipes aussi, et la prédictibilité des résultats s’est améliorée.

Avant cela, Theodo générait environ un million d’euros de chiffre d’affaires. Mais très vite, après avoir appliqué ces méthodes, nous avons vu une croissance spectaculaire : 3 millions, 5 millions, 8 millions, 13 millions, puis 21 millions. C’est vraiment à ce moment-là que la boîte a explosé en termes de croissance.

 

Cette transformation a eu un effet immédiat sur la croissance de l’entreprise. Mais cette évolution a ensuite posé une nouvelle question : l’Agile permettait de rendre les équipes autonomes, mais ne disait pas comment gérer une organisation en forte expansion. À ce moment-là, nous avons rencontré Antoine Contal, qui avait travaillé chez Orange et nous a fait découvrir le Lean. 

 

Le Lean, est une continuité de l’Agile ?

 

Exactement. Nous avons découvert l’Agile en 2011 et avons commencé à explorer le Lean vers la fin d’année 2012. Antoine Contal, nous a montré que l’Agile ne répondait pas à tous les enjeux d’une grande entreprise comme Orange. Il avait lui-même découvert le Lean et nous a dit : “Je suis passé par le même chemin, si vous voulez, je vous partage mes apprentissages.” Le Lean, c’est beaucoup plus global que l’Agile. L’Agile est une méthode de développement informatique, alors que le Lean est un système de management. 

Ce sont les mêmes intentions : donner plus d’autonomie aux équipes et innover plus vite. 

Pour moi, tout cela est fascinant : dans un monde où le débat est souvent simpliste : “il faut dépenser plus ou dépenser moins” ;  le Lean pose une question plus fondamentale : comment améliorer nos systèmes de management actuels ? Il existe plein d’exemples concrets, comme des hôpitaux qui ont réussi à réduire à la fois leur budget et leur taux de mortalité grâce au Lean.

 

Pouvez-vous nous donner un exemple concret d’action chez Theodo ?

 

Nous résumons ainsi le Lean : intégrer un système d’apprentissage dans son système de production. Concrètement, cela signifie transformer les petites galères du quotidien en opportunités d’apprentissage. Par exemple, si nous avons un problème de connexion Zoom, au lieu de râler, nous essayons de comprendre ce qui a causé la difficulté et comment l’éviter à l’avenir.

Chaque matin, une équipe se demande : “Ai-je eu un problème hier ?”

Elle cherche même à identifier un problème s’il n’y en a pas eu, puis analyse pourquoi il est survenu et comment il aurait pu être évité. Cela revient à aller à la salle de musculation tous les matins, mais pour le cerveau : nous renforçons notre capacité d’analyse et de résolution de problèmes, du dirigeant jusqu’aux équipes sur le terrain.

 

Theodo est présent en France, au Royaume-Uni, au Maroc et en Afrique du Sud. Pourquoi cette implantation en Afrique du Sud ?

 

C’était avant tout une question de marché. Il y avait une énorme demande de talents autour du cloud, et il se trouve que ces talents sont en Afrique du Sud. Nous avons donc profité de la communauté culturelle entre la Grande-Bretagne et l’Afrique du Sud pour nous y étendre. 

 

C’est une extension naturelle qui nous permet de renforcer nos équipes sur des compétences clés et de continuer à accompagner nos clients internationaux.

 

Quels sont les sujets qui vous passionnent le plus aujourd’hui ?

 

Le prix que nous avons reçu récompense justement notre travail sur la modernisation des systèmes legacy, ces anciens systèmes informatiques, accélérée par l’IA. Il s’agit d’un sujet passionnant, parce que l’IA est en train de transformer complètement notre façon de travailler, en particulier dans le logiciel, mais pas seulement, dans beaucoup d’autres métiers.

 

Qu’est-ce qu’un système legacy ?

Un système legacy est un logiciel ou une infrastructure informatique ancienne, mais encore utilisée par une organisation. Ces systèmes ont souvent été conçus avant les technologies modernes et restent essentiels au fonctionnement de l’entreprise, par exemple pour la gestion des données clients, des comptes ou de la production… Ils sont bien souvent coûteux, difficiles à faire évoluer et freinent l’innovation. Chez Theodo, l’IA est utilisée pour accélérer la modernisation de ces systèmes, multipliant par 3 ou plus la productivité des projets par rapport aux méthodes traditionnelles.

 

L’intelligence artificielle transforme profondément notre manière de travailler, mais il est essentiel d’identifier les domaines où les gains sont réellement mesurables. Nous avons assimilé la modernisation des anciens systèmes informatiques comme un domaine où l’IA peut générer des gains de productivité très significatifs. Nous observons aujourd’hui des accélérations allant de trois à dix fois.

 

Cela en fait un terrain d’apprentissage permanent, mais il y a aussi des craintes, car si l’on ne met pas en place les bons systèmes d’apprentissage autour de l’IA, son impact n’est pas neutre. Bien utilisée, elle augmente les capacités humaines. Mal utilisée, elle peut réduire les opportunités d’apprentissage. 

 

 

Vous avez coécrit The Lean Tech Manifesto. Quelle idée centrale faudrait-il en retenir ?

 

L’idée principale du Lean Tech Manifesto est : comment réussir à garder une culture de l’Agile dans une grande organisation, et plus particulièrement dans une organisation qui utilise beaucoup la technologie. C’est notre expérience à nous, mais l’avantage est que maintenant, la technologie est partout, donc cela concerne quasiment toutes les entreprises.

Les grandes idées que nous mettons en avant sont issues du Lean et de l’Agile. La première est de mesurer la valeur. Je pense que nous n’avons pas assez de discussions aujourd’hui sur ce qu’est réellement la valeur. Ce n’est pas que de l’argent, par exemple. Il faut avoir ces discussions, clarifier cette valeur, et ensuite la communiquer de manière transparente au sein de l’organisation.

 

L’objectif est que chaque personne sache quelle est la direction et puisse avoir l’initiative d’y contribuer. Ensuite, il faut soutenir les équipes sur le terrain, notamment à travers la formation à la résolution de problèmes. Il s’agit-là d’une vraie musculation face aux problèmes : ne pas avoir le réflexe de blâmer, mais analyser, examiner tous les cas possibles, et mettre en place des plans pour éviter que les erreurs se reproduisent…