Vendredi 27 novembre 2020

En Italie, le défi du smart working au-delà de l'urgence

Par Lablaw | Publié le 23/06/2020 à 22:40 | Mis à jour le 23/06/2020 à 22:49
télétravail italie loi

L'urgence Covid-19 a bouleversé les habitudes de nombreux travailleurs et entrepreneurs, leur offrant une autre façon d’organiser le travail. Pour demain, le défi réside dans le changement de mentalité et le besoin de modifications organisationnelles radicales pour les entreprises.
L'introduction du smart working entrainera en effet une profonde refonte de l'organisation des temps, des espaces et des modes de travail et des fondements sur lesquels se fonde la relation entre le travailleur et l'entreprise.

 

Le smart working comme mesure de prévention de la contagion

Le smart working (ou « travail agile », régi en Italie par les articles 18 à 23 de la loi n ° 81/2017) s’est vu préconisé par les différents décrets du gouvernement durant la phase d'urgence comme moyen préférable, voire obligatoire, pour rendre la prestation. Et pour cause, le travail à distance s'est avéré être une solution (peut-être la seule possible) pour concilier les limites liées à l'urgence sanitaire et la nécessité d'assurer la continuité des activités.
En témoigne les chiffres élaborés parle l'ISTAT. Selon le récent rapport de l’Institut National de Statistique Italien, 90% des grandes entreprises (comptant plus de 250 employés) et 73% des moyennes entreprises (entre 50 et 249 employés) ont introduit ou déployé le smart working pendant la période d'urgence.
Même dans les petites entreprises (10 à 49 employés), le recours au travail agile a augmenté (37,2%) tandis que les micro-entreprises (3 à 9 employés) l'utilisaient encore pour 18,3% des travailleurs.
Cela dit, nombreux sont les salariés qui se sont retrouvés à vivre - souvent de manière improvisée – un smart working forcé, en tant que mesure de prévention de la contagion. Cela s’apparente donc davantage à une forme de travail à distance (ou télétravail), sans ses caractéristiques typiques.

Le vrai smart working

Le véritable smart working se caractérise en effet, par la grande liberté de choix du travailleur en ce qui concerne les horaires et les lieux de l'exécution du travail, ainsi que par le fait que l'activité doit être orientée et évaluée sur la base de la réalisation d'objectifs de production, convenus avec l'entrepreneur. Il ne s’agit donc pas de la simple mise à disposition du travailleur pour sa propre activité ou des "heures passées dans l'entreprise".

Si de nombreuses parties souhaitent désormais le développement et la diffusion du smart working en dehors du contexte d'urgence, un changement radical doit s’opérer. Que ce soit dans la manière de concevoir la relation de travail, et par conséquent la capacité de surmonter le modèle précédent, que dans la nécessité de développer de nouvelles compétences pour gérer des groupes de travail à distance, identifier des objectifs spécifiques, mesurables, réalistes et définis dans le temps.

La nécessité de changements organisationnels radicaux

L'introduction du smart working, en tant que nouveau modèle de travail « ordinaire », suppose la préparation de changements organisationnels radicaux, et en particulier des processus et procédures de travail, ainsi que de la planification des activités.
Et cela passera nécessairement par la révision des méthodes de mesure de la performance au travail.
Pour les entreprises, cela implique qu’elles soient en mesure de définir des résultats concrets et des indicateurs de performance précis. Le but : suivre les augmentations de productivité, de rentabilité, de qualité, d'efficacité et d'innovation, à l’instar du volume de production par rapport aux salariés, le chiffre d'affaires par employé, la marge brute d'exploitation par produit, le respect des délais de livraison ou la réduction des délais de traitement.
Tout cela implique également le besoin d'un changement radical, notamment en ce qui concerne les méthodes de contrôle et de vérification de l'activité.

Vers une révision du système de rémunération

Le système de rémunération exigera également une révision de sa structure. Elle ira de plus en plus dans le sens d'une réduction du salaire fixe au profit d'une augmentation de la part variable de la rémunération, liée à la réalisation des objectifs.
En outre, il sera essentiel de prévoir - par le biais d'accords (individuels et / ou collectifs) - un système de primes (qui s’appuie sur l'allégement fiscal prévu en Italie) et en parallèle, un système de sanctions qui permet en cas de non-atteinte des résultats par les travailleurs (ou pour le moins de niveaux de productivité minimum), non seulement la possibilité de leur révoquer le smart working (en plus, évidemment, de la non-reconnaissance des primes), mais aussi l'application de sanctions disciplinaires, jusqu'au licenciement pour leur faible rendement, qui deviendra alors plus facile à enjoindre.
Et cela pourrait représenter le véritable obstacle, le point de confrontation plus difficile avec les syndicats, notamment pour les fonctionnaires publics.

L'introduction du smart working entrainera donc une profonde refonte de l'organisation des temps, des espaces et des modes de travail et des fondements sur lesquels se fonde la relation entre le travailleur et l'entreprise.

Avantages et risques

Savoir saisir l'opportunité offerte par l’essai du smart working pour réaliser une telle réorganisation du travail permettrait de capitaliser sur les atouts évidents que ce système comporte, comme une meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle des salariés, une réduction des coûts ou encore l’augmentation de la productivité des entreprises.
Bien sûr, en plus de ces avantages potentiels, des risques éventuels pour les travailleurs peuvent apparaître, tels que le « workaholisme » (bourreau de travail), ce syndrome d'épuisement professionnel conjugué à un sentiment de solitude. Il conviendra donc de porter une grande attention et un grand soin à la refonte des positions organisationnelles : le contenu, les responsabilités et la planification des activités, vers moins de centralisation, moins de hiérarchie mais davantage de rôles horizontaux et de mécanismes de coordination.

Le véritable défi, situé en arrière-plan de la diffusion de l'utilisation du smart working, réside bien dans la façon de mener à bien une véritable révolution culturelle, introduisant une nouvelle manière de concevoir la relation de travail et son organisation.
L’Italie est-elle vraiment prête à relever ce défi ?

 

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Fondé en 2006 par Luca Failla et Francesco Rotondi, LABLAW est l’un des plus grands cabinets italiens, spécialisé exclusivement en Droit du Travail et Droit Syndical
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