Philosophie de la crise : le temps de la réflexion ?

Les professionnels de l’urgence apprennent par l’expérience, seule source de connaissance selon Hume et Einstein, qu’une exposition au danger nécessite impérativement beaucoup d’humilité et d’intelligence des situations. Elle requiert de cultiver un véritable art de l’affût.

Sur le terrain, chaque étape de la décision opérationnelle doit mécaniquement engager la suivante.

On n’y a pas forcément le temps et le luxe de pouvoir essayer. Dans ce monde VUCA (1) où peu d’entreprises et d’individus sont vraiment préparés à l’implacabilité ultime du réel (la pandémie COVID-19) et où nos fiches sur la négociation raisonnée deviennent inopérantes ipso facto dans notre rapport imposé avec certaines manifestations de la violence, il m’apparaît pertinent, urgent (une fois encore) et éthique de changer de paradigme, de repenser notre rapport individuel et collectif à la sécurité.

Il faut le vouloir et le changer collectivement sinon, il restera toujours des causes secondaires non traitées et porteuses de risques qui pourraient émerger « au moment où l’on s’y attend le moins », « au moment où tout allait pourtant si bien » … Il faut arrêter de procrastiner, de se mentir, de participer au monde du « fake » (au moins 30% des nouvelles seraient des fake news, si ce n’est pas une fake news…).

Il est une émotion qui s’impose systématiquement à nous tous, c’est la PEUR, qui est un mécanisme d’adaptation et de réponse à un danger. J’ai souvent eu peur dans ma vie de policier (et même d’entrepreneur…), et bien heureusement, car ce n’est pas grave ! Au contraire, cette émotion, qui est l’une des plus anciennes du monde animal, lance un défi à nos perceptions et nous invite, avec des effets plus ou moins contrôlés, à réfléchir à notre réflexion sous stress. Mais il y a aussi des comportements voire des sentiments et émotions que nous avons le pouvoir de modifier. Ainsi, le courage, permet de « recycler » intelligemment sa peur. Cette belle vertu cardinale pourrait d’ailleurs être enseignée tant elle ouvre des possibilités.

Chacun de nous se révèle en situation. Et donc, plus nous sommes en situation, plus nous connaissons certes nos forces mais aussi nos faiblesses, parfois encryptées par certains des 180 biais cognitifs. Cela me paraît fondamental. Un personnel qui connaît son espace va le plus souvent mieux réagir qu’un cadre qui connaît son sujet. L’un va maîtriser son espace-temps par routine (en situation d’urgence, les réflexes l’emportent sur la réflexion, comme le savent les boxeurs par exemple), l’autre va lister sous adrénaline une typologie de scenarii autour du « Flight Fight Freeze » et va finir, le plus souvent, par suivre par instinct grégaire le premier camarade d’infortune qui court – même s’il choisit la moins bonne option théorique (mais qui sait si l’erreur d’appréciation ne le protège pas ?).

A l’heure où le principe de précaution (2) pourrait se muter en devoir de précaution, il a pour moi « un sujet d’avenir qui le restera longtemps », pour paraphraser Clemenceau qui a créé en 1907 les Brigades du Tigre, ancêtre de la Police Judiciaire française dont j’ai eu le grand honneur de faire partie pendant quinze ans. C’est celui de la résilience intelligente.

La douloureuse expérience du COVID-19 nous le rappelle : chaque humain doit développer son appétence à la sécurité (au sens le plus large).

Il doit se former à agir et réagir vite et discernement, pour son bien et le bien collectif. En relais, les organisations peuvent appuyer leur stratégie et leur tactique de crise et de risques sur 8 piliers :

1) L’humain, l’humain, l’humain : C’est la clef. Il est fondamental de se préparer mentalement et physiquement pour optimiser tout son potentiel. Il faut des personnes ressources (à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation) pour sentir les situations et ajuster en tant que de besoin. S’il est évident que l’entreprise doit protéger et accompagner ses collaborateurs, chacun doit exiger de lui-même qu’il fasse un travail personnel d’appropriation des enjeux. La sécurité (et ses déclinaisons) est l’affaire de tous mais aussi de chacun. La sécurité intérieure est portée certes par les pouvoirs publics et certains acteurs privés. Mais comme son nom n’a jamais cessé de l’indiquer, elle commence à l’intérieur de soi-même : quand on est bien avec soi-même, on est mieux avec les autres, et cela contribue à la sécurité par effet d’entraînement.

2) Définir et comprendre la crise avant de la gérer. Pour comprendre la morphologie des crises, il faut étudier toutes les variables sans exception (humaines, technologiques, géopolitiques, contextuelles/conjoncturelles) ainsi que les cas d’usage connus ou improbables et leurs impacts. Les moyens déployés devront l’être en fonction de la fin (le « cygne noir », le scénario catastrophe que l’on veut éviter) en fonction d’un seuil de risque acceptable (intensité/occurrence).

3) Déployer une approche holistique c’est-à-dire mélanger les compétences plutôt que de les juxtaposer en silo (exemple : santé et sécurité), pour créer de nouveaux soft skills et par là-même challenger le caractère tangible de certaines hypothèses de travail. Cette approche transversale stimule de nouveaux savoirs et crée une confiance augmentée.

4) Modéliser et déployer une véritable intelligence opérationnelle qui détecte et monitore avec agilité les signaux faibles grâce à l’apport de l’hypertechnologie (déployer du R&D sur des outils évolutifs) et des sciences du comportement et neurosciences.

5) Développer et entretenir une culture inclusive de la crise : elle doit être validée et acceptée par l’ensemble de la chaîne des acteurs concernés (employés et partenaires extérieurs). C’est le CEO qui incarne et porte la vision de manière systémique. C’est lui qui met en place et préside la cellule de crise (et une cellule de pré-alerte de crise) et qui pilote la sensible communication de crise. Il doit créer les conditions d’une solidarité opérationnelle renforcée en temps de crise (le préalable est de se connaître entre collègues en temps normal).

6) Accélérer la capacité d’anticipation de crise (entrée et sortie de crise) et garantir la continuité et/ou reprise d’activité dans la complexité du système (se préparer aux répliques au plus vite) de manière pragmatique. Comme en yoga, il faut travailler là où ça fait mal… Et ne pas confondre anticipation et prévision.

7) Comparer son modèle de préparation à la crise avec celui d’autres entreprises ou d’autres pays, de manière bienveillante, dans un cluster opérationnel « crise, risque et sécurité ». Ce benchmark doit donner l’occasion de partager les initiatives positives émergentes. Un RETEX doit permettre de partager les bonnes pratiques et de signaler les erreurs à éviter (prise de décision, process, technologies etc…).

8) La formation aux sujets techniques de la crise, des risques et de la sécurité doit être engageante, ludique, visualisable voire « gamifiée » (expériences immersives, action Learning avec scenario de crise qui permettent de tester les limites même personnelles) et non anxiogène dans le processus d’apprentissage (sinon elle peut même être contreproductive). La formation doit être taillée en fonction des enjeux du réel et des besoins et non s’appuyer sur une fiction commerciale (éviter les formations depuis longtemps « sur étagère » : le terme fait peur).

Comme l’illustre parfaitement l’idéogramme chinois Wei Ji de la crise (danger et opportunité), cette philosophie opérationnelle mobilise les atouts nécessaires pour corriger les situations critiques mais aussi créer des opportunités.

Note1 : Grille d’analyse de l’armée américaine de 1996 sur le monde de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (volatile, uncertain, complex, ambiguous).

Note 2 : Ethique portée par le philosophe allemand Hans Jonas (1903-1993) qui publie « das Prinzip Verantwortung » en 1979. La phrase « Agis de façon que les effets de ton action soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre. » peut continuer de nourrir nos réflexions.

Lucas PHILIPPE est Co-fondateur et COO de LP Partners, société de conseils en sécurité. Policier pendant 23 ans, il a été Lieutenant à la 1ère Division de Police Judiciaire et à la section anti-terroriste de la Brigade criminelle de Paris, puis Commissaire, chef de la division criminelle de la DIPJ Antilles-Guyane, chef de la Brigade de Répression du Banditisme à la DIPJ de Marseille, Coordonnateur National des 36 groupes d’intervention régionaux (GIR), chef de la division du renseignement et de la stratégie à l’Office des Stups, Attaché de sécurité intérieure en Libye et Attaché de sécurité Intérieure régional à Singapour, avant de se lancer dans l’aventure entrepreneuriale.