Communauté et entreprise en Nouvelle-Zélande : Un sentiment d'appartenance crucial

Elodie et Dimitri, deux étudiants en quête de réponses à leurs interrogations concernant les pratiques entrepreneuriales d'aujourd'hui et de demain sont partis pendant plus de 6 mois dans 8 pays différents. A la recherche des crises que traversent les structures aujourd’hui, ils questionnent et se questionnent au sujet des pratiques managériales du futur. Décryptage de leur séjour en Nouvelle-Zélande.

Quelles caractéristiques principales retenez-vous des pratiques managériales des entreprises néo-zélandaises ?

Ce qui nous a marqué, c’est l’importance du sentiment de communauté dans le management.

La Nouvelle-Zélande est un petit pays au bout du monde, de 5 millions d’habitants, et par conséquent le sentiment d’appartenance à une même communauté est très présent. Et cela a plusieurs conséquences dans le monde du travail.

Cela permet bien souvent une forte empathie dans le management et on va réellement prendre en compte les contraintes de l’autre lorsqu’on lui demande d’accomplir une tâche. Et cela va parfois même à l’extrême : Alexandre Cagnoli, un Français qui travaille chez Véolia en Nouvelle-Zélande, nous explique qu’un jour, alors qu’il présentait un contrat avec garantie de performance, un client lui a dit “mais enfin Alex ne t’engage pas sur ces délais et cette qualité, ça va être super difficile à tenir et incertain!”. 

Aussi, lorsqu’il y a une décision à prendre, on passe beaucoup de temps à décider du processus de décision le plus inclusif et juste, plutôt que de réfléchir à la décision en elle-même. Par exemple, nous avons rencontré Susanne Basterfield, l’ambassadrice de la  fondation Enspiral qui nous confie que le terme de « business family » pourrait être employé pour parler d’Enspiral. On imagine via cette appellation l’importance que la communauté revêt en Nouvelle-Zélande. 

Il est très important de préserver les liens humains pour les Néo-Zélandais, et cela passe au-delà des considérations de productivité. Pour cette même raison, les Néo-Zélandais ont souvent tendance à fuir le conflit et à adopter un langage peu direct, nous a-t-on confié.

Quelles sont les principales crises managériales en Nouvelle-Zélande actuellement?

Une difficulté que nous avons relevée en Nouvelle-Zélande est une certaine résistance au changement. Pour être plus précis, une certaine méfiance face aux innovations venues d’ailleurs, que celles-ci concernent des processus techniques (comme la gestion des déchets, très en retard en Nouvelle-Zélande), ou des méthodes managériales. Le télétravail est plutôt boudé, et les concepts tels que la semaine de 4 jours, l’holacratie, la sociocratie ne semblent pas intéresser les Kiwis. Ces derniers préfèrent prendre le temps de trouver leur propre voie, et si cela peut avoir des bons côtés, cela peut aussi engendrer un certain retard dans l’adaptation aux changements de mentalité des nouvelles générations au travail.

Comment les pratiques managériales néo-zélandaises se différencient-elles des pratiques en France?

En France, nous avons plutôt tendance à ne pas trop montrer nos émotions au travail, en particulier dans une relation manager-managé. On va chercher à être “professionnels” là où les Néo-Zélandais vont être plus authentiques au travail. 

Aussi, en France, on a plutôt tendance à pointer du doigt en premier les axes d’amélioration, en d’autres termes, le négatif avant le positif. C’est l’inverse en Nouvelle-Zélande, l’influence de la culture anglo-saxonne ainsi que l’impératif de préserver l’unité du groupe les poussent à adopter un management plus encourageant, voire plus flatteur.

Enfin, il y a plus de recherche d’inclusion de personnes variées dans les prises de décisions en entreprise. Là où on peut avoir tendance en France à désigner un expert ou un groupe désigné de décideurs, en Nouvelle-Zélande, on adapte le comité selon la décision.