RESPEA - Qu’est-ce qu’une équipe agile ?

Dans le cadre de son partenariat avec Anna Royon-Weigelt, spécialiste des équipes interculturelles chez Respea, lepetitjournal.com/francfort ouvre une toute nouvelle rubrique qui porte ce mois-ci sur l’agilité des équipes et l’intelligence collective.

« Le printemps arrive dans quelques semaines et les oiseaux migrateurs vont prendre leur envol pour se rendre dans les régions où ils trouveront des conditions propices pour se nourrir et se reproduire. Quel rapport avec le monde du travail et en particulier le travail en équipes ? Je pense que cette métaphore est un modèle intéressant pour réfléchir à l’agilité des équipes et l’intelligence collective dont elles doivent faire preuve dans un environnement mouvant et incertain.

Les stratégies agiles des oiseaux migrateurs

Nous connaissons tous le vol en « V » de certains oiseaux migrateurs. En termes de perception, d’orientation, d’adaptation et de direction, ils utilisent des stratégies dont le mécanisme ne nous est pas toujours connu mais qui leur permettent d’arriver à bon port en adaptant leur trajectoire en fonction des circonstances. Les oiseaux préparent les réserves de graisse qui vont leur permettre d’emporter l’eau et les protéines nécessaires pour de longues phases de vol. Ils s’orientent par rapport à des points éloignés (la voûte céleste, la lumière du coucher et du lever du soleil), des points plus proches (fleuves, chaînes de montagnes, côtes maritimes) et même des informations invisibles (par l’odorat, l’ouïe, la perception des champs magnétiques).

Ils utilisent l’énergie du vent et les courants d’air chaud ou froid pour avancer plus vite, monter et économiser de l’énergie. En cas de conditions défavorables à l’arrivée dans la région ciblée, les groupes d’oiseaux vont poursuivre leur course ou la modifier pour rechercher un endroit plus propice. Pendant le vol, les oiseaux échangent en permanence leurs positions, afin que l’oiseau de tête ne soit pas toujours le même : cette position implique en effet de dépenser beaucoup plus d’énergie. En se relayant, cet effort est réparti sur plusieurs paires d’ailes, en quelque sorte. Cette meilleure gestion des ressources et de l’énergie vitale évite l’épuisement qui finirait par avoir raison de l’oiseau de tête si son rôle était fixé définitivement

Les stratégies d’agilité dans les équipes

Soyons très clairs : loin de moi l’idée d’inciter les équipes à prendre du poids avant chaque projet pour éviter de faire des pauses-déjeuner trop fréquentes. Mais si nous utilisons la métaphore des oiseaux migrateurs pour réfléchir à ce qui rend une équipe agile, que ce soit en contexte interculturel ou non, plusieurs liens peuvent être établis. En voici quelques-uns :

1.       Les ressources : avoir conscience des ressources disponibles au sein d’une équipe, en termes de types d’intelligences, d’expériences, de perspectives, de savoirs, de savoir-faire, de savoir-être. La gestion de ces ressources doit être réfléchie, durable, pour que l’équipe puisse atteindre ses objectifs mais aussi réagir à l’imprévu de manière sensée. Souvent, on identifie les besoins matériels et financiers à venir dans un projet par exemple, mais les ressources non matérielles requises font rarement l’objet d’une attention suffisante au sein des organisations. Or, l’agilité réside souvent dans les ressources non-matérielles et l’intelligence émotionnelle d’une équipe pour partager, acquérir, transmettre, développer, apprendre, optimiser, réagir, modifier et porter le projet. Dans les organisations fortement hiérarchisées on aura tendance à s’orienter par rapport à la grille hiérarchique pour définir les rôles et les ressources, mais c’est un critère qui peut s’avérer insuffisant, voire limitant la capacité d’une équipe à mener un projet à bien. En contexte interculturel, l’équipe aura à surmonter les différences culturelles et les transformer en complémentarités.

2.       Observer et percevoir. L’attention à l’environnement pour interagir intelligemment et éviter les pertes d’énergie inutiles, identifier et saisir les opportunités joue un rôle déterminant. Les équipes agiles sont des équipes fortement « apprenantes » en mode autonome et le moment de l’apprentissage a besoin d’étapes de réflexion et d’échange, de retour d’expérience approfondi et sincère. D’autant plus exigeant si l’on travaille en anglais dans les contextes internationaux. Il est donc important d’éviter de valoriser uniquement le « faire », l’action, et primordial de ménager des moments explicitement consacrés à l’observation et à l’analyse collective. Ces moments intègrent la complexité et permettent une réorientation sensée.

3.       Trouver un rythme commun. Si le ou la leader (« l’oiseau de tête) perd le reste du groupe ou une partie du groupe pour aller plus vite, le fait de partir ensemble perd tout son intérêt et des ressources importantes (savoirs, expériences, perspectives) d’une équipe risquent d’être perdues. L’impact sur la motivation du groupe peut également être destructeur lorsque les membres du groupe ont le sentiment d’être « largués ». « Si tu veux aller vite, vas-y seul.e. Si tu veux aller loin, vas-y ensemble. » dit le proverbe. C’est tout l’avantage d’avoir une culture au sein de l’équipe, qui repose sur des rôles dynamiques distinct des fonctions hiérarchiques (par exemple, lorsque les réunions ne sont pas systématiquement menées par la même personne). Ma longue expérience des équipes en organisations est que cette démarche permet une responsabilisation de chaque membre de l’équipe par rapport à l’objectif commun, tout en évitant de surexploiter les ressources de « l’oiseau de tête ».

4.       Un mode décisionnel agile. Contrairement à une croyance largement répandue, cela ne signifie pas forcément de prendre des décisions (de plus en plus) rapides. Il s’agit plutôt de prendre de bonnes décisions dans un contexte donné, en s’appuyant sur un processus collectif d’élaboration de la décision. Même si la décision est prise au final par une personne précise pour garantir une clarté dans les responsabilités formelles (financières et juridiques, notamment), c’est au terme d’un processus décisionnel qui aura mis à profit toute l’intelligence disponible au sein de l’équipe. Pas pour des questions de justice et de démocratie : ce n’est pas sur ce plan que je place la question, elle est d’un autre ordre. Les équipes agiles ne sont pas forcément démocratiques, mais elles prennent soin et font usage de toutes les ressources intellectuelles, physiques et personnelles du groupe pour élaborer de bonnes décisions, sans que la communication, l’échange d’idées et l’argumentation soient déterminés et limités par la grille hiérarchique.

Ceci n’est possible d’une part que si l’on reconnaît qu’une personne seule, si intelligente qu’elle soit, n’est pas en mesure d’appréhender des problématiques de plus en plus complexes et interconnectées et qu’une bonne décision requiert l’utilisation de toutes les ressources disponibles au sein de l’équipe, y compris les perspectives divergentes, contre-intuitives, inhabituelles. Etre agile, c’est à la fois avoir et connaître sa zone de confort (pour récupérer, faire confiance, s’appuyer sur l’expérience), et aussi la faculté d’en sortir rapidement ensemble pour explorer les zones d’innovation et d’adaptation, faire face aux crises (résilience) mais aussi éviter le stress dysfonctionnel et inutile ».

Anna Royon-Weigelt, mercredi 23 janvier 2019

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