Philippe Baus est Directeur Territorial Zone Est chez CNP Partners et vit à Madrid depuis fin 2007. Lorsqu'il arrive en Espagne, le contexte est compliqué fin de cycle, lendemains de bulles, les belles années de l'assurance sont derrière.
(photo DR CNP Partners)
Philippe Baus est Directeur Territorial Zone Est chez CNP Partners et vit à Madrid depuis fin 2007. Originaire de Marseille, il s'est formé à l'Ecole Nationale d'Assurances à Paris, avant de faire son service militaire comme Officier dans l'Armée de l'Air et de sillonner la France au gré de ses nombreuses affectations. Une fois ses obligations remplies, il est retourné dans sa région natale pour chercher du travail dans l'assurance où les opportunités étaient malheureusement assez rares. Il est entré tout d'abord aux AGF - désormais Allianz ? puis chez Medi Assurances.
Après 3 ans dans le sud de la France, il décide d'aller s'installer à Paris où les perspectives dans l'assurance sont plus porteuses, et entre chez CNP Assurances, qui lui propose le poste de Directeur des Grands Comptes des Collectivités Locales (Mairies, OPHLM, Hôpitaux, etc?). Chiffre d'Affaires important, équipe nombreuse, Philippe Baus trouve enfin un poste à la hauteur de sa motivation. Pendant 4 ans, il occupe différentes responsabilités, puis on lui propose de prendre en charge le Développement International. Start-up à l'intérieur du grand groupe, son rôle est d'aller chercher les opportunités à l'étranger, là où CNP Assurances est susceptible de pouvoir se développer dans de bonnes conditions. L'équipe de 6-7 personnes relève ce défi de tête chercheuse, et se plonge dans les analyses de dossiers, les études de marchés, les offres de rachats et les opportunités de développement. Quelques années plus tard arrive le dossier Espagne, à travers le rachat de Skandia Vida en 2006. Philippe Baus saisit alors l'occasion de s'expatrier à Madrid avec sa femme et son fils.
Lorsqu'il arrive en Espagne, le contexte est compliqué : fin de cycle, lendemains de bulles, les belles années de Skandia Vida sont derrière elle, et cette société suédoise très innovante et précurseur dans le secteur de l'assurance en Espagne quand elle s'y était installé dans les années 1980, n'avait pas réussi à se renouveler suffisamment pour faire front à la concurrence de plus en plus forte. Elle comptait 110 salariés en 2007, après en avoir eu 250 dans les meilleures années. Les crises successives l'avaient particulièrement atteinte : en 2008, Lehmann, puis la dette subordonnées, en 2009, la crise immobilière, puis en 2012, la crise de l'Euro, qui viennent s'ajouter à une crise interne à l'Espagne : le taux de chômage beaucoup plus élevé que dans le reste de la zone euro. Et ce dernier point pèse lourd chez CNP Partners, car une gamme de produits repose justement sur une garantie en cas de chômage, occasionnant une montée en flèche de la sinistralité.
Philippe Baus arrive dans ce contexte assez morose et incertain, et participe alors aux évolutions et révolutions successives pour transformer Skandia Vida en une filiale rentable de CNP Partners.
L'ADN de CNP Partners est notamment son réseau de distribution, constitué non pas de boutiques en propre, mais d'un maillage de partenaires : courtiers, banquiers, agents financiers, "Empresas de Asesoramiento Financiero (EAFI)"? qui distribuent les produits de CNP Parners, et offrent l'avantage d'un bon ratio qualité/prix pour des produits innovants et compétitifs.
En l'espace de 8 ans, ce réseau de partenaires a été considérablement bouleversé et développé, partant quasiment de rien, car en 2013 seuls les 2 ou 3 plus gros courtiers espagnols distribuaient les produits CNP Partners, et les caisses d'épargne qui étaient traditionnellement les partenaires les plus importants, disparaissaient les unes après les autres. Désormais, ce sont plus de 60 partenaires pour la zone Est qui travaillent en étroite collaboration avec CNP Partners.
La réactivité, qualité bien présente, qu'elle soit conjoncturelle ou structurelle !
En interne, ce changement complet de réseau a occasionné une révolution des systèmes informatiques, des modes de souscription, des polices d'assurance? une révolution profonde et générale de l'entreprise. Or elle s'est effectuée sans blocage, sans difficulté avec les syndicats, sans tension particulière. Philippe Baus se dit impressionné par la capacité qu'on eue les équipes espagnoles à former un groupe homogène et soudé dans son attitude favorable aux changements nécessaires. Il se fait la réflexion qu'en France, cela aurait probablement créé une implosion, tandis qu'en Espagne, le cap a été passé de manière courageuse et souple, avec "99% de transpiration et 1% de génie". Les équipes ont compris que c'était une question de survie, et la direction a compris que ce changement lourd devait impérativement être accompagné d'une communication intense et répétée sur la stratégie et les choix mis en place pour surmonter les obstacles.
La taille réduite de CNP Partners en Espagne a aussi facilité ces changements, là où le siège français et ses 3.200 salariés auraient certainement eu plus de mal à encaisser la révolution : "on ne déroute par un paquebot comme un hors-bord", souligne Philippe Baus.
Au-delà de la souplesse d'une équipe réduite, il souligne la capacité des équipes espagnoles à impulser les projets et à se rendre disponibles dans l'instant aux urgences qui se présentent, ce qui facilite grandement l'adaptation à des changements perpétuels.
La communication en lacets et boucles
Un autre élément auquel Philippe Baus s'est adapté au cours de ces 8 dernières années espagnoles est la communication interne à l'entreprise, qui suit une route plus sinueuse et en lacets que celle à laquelle il était habitué en France.
Lorsqu'un groupe de salariés est réunit pour la présentation d'un nouveau projet, il y a très peu de réactions, et encore moins de contestations en séance. On ne s'exprime pas de manière frontale comme cela peut se faire dans d'autres pays, car il y a comme un respect des formes et de la hiérarchie qui empêchent les réactions spontanées en réunion. En revanche, les propos se partagent de manière informelle dans un second temps, après la réunion, autour de la machine à café où circulent les "ires et les dires de tout un chacun". Le management a donc tout intérêt à faire ensuite un deuxième passage de communication, one-to-one, pour gérer les retombées et trouver les éventuels aménagements nécessaires. Philippe Baus observe d'ailleurs que l'orsqu'il y a des demandes individuelles, elle sont généralement très constructives, et visent directement à faire avancer les choses.
Cet esprit plaît particulièrement à Philippe Baus, lui-même très orienté vers l'action et la construction de solutions concrètes. A cet effet, il s'est construit son propre credo en forme de Triple A : "buena Aptitud, buena Actitud, y buena Accion". Faire ce que l'on dit et le faire bien, en étant le plus cohérent possible. Le fait qu'il soit français dans une entreprise française fondée il y a 150 ans l'aide aussi à asseoir sa crédibilité et sa cohérence vis a vis des courtiers et partenaires, qu'ils soient simples indépendants, ou chefs d'entreprise à la tête de 300 salariés. Il a développé aussi plus de rondeur dans les relations, accordant beaucoup d'attention, d'écoute et de présence à ses interlocuteurs, et enrichissant la relation de tous ces sujets périphériques qui permettent de tisser un vrai lien, plutôt que de se limiter au seul sujet professionnel comme il le faisait habituellement en France. Mais il reconnaît que celle évolution de son style de management est aussi une question de maturité, d'évolution naturelle au fur à mesure que passent les années d'expérience professionnelle, et pas uniquement une question de différence culturelle.
L'expression espagnole la plus étonnante dans la culture du travail en Espagne, selon Philippe Baus ?
"Por Dios !", qui lui rappelle régulièrement la place de la religion catholique en Espagne, jusque dans la vie professionnelle. Il a d'ailleurs reçu le mois dernier une invitation aux célébrations du Corpus Christi de la part d'un de ses clients, et s'étonne toujours de ce mélange des mondes qui semble si naturel en Espagne et si incongru dans d'autres pays.
Les 3 conseils qu'il donnerait à un manager français qui arriverait en Espagne le mois prochain ?
- Apprendre l'espagnol, bien entendu
- Ne pas hésiter à entrer dans la bulle personnelle, en parlant des loisirs, de la famille, et des sujets éloignés du travail
- Expliquer ce que l'on veut et faire ce que l'on dit. Ce B-A-BA du management est toujours apprécié, au même titre que l'exemplarité et le respect de la parole donnée. Philippe Baus estime qu'il faut environ 6 mois pour créer une vraie relation de confiance.
Propos recueillis pour lepetitjournal.com par Laure Helfgott, coach certifiée HEC Paris et fondatrice de Zenon Coaching www.zenoncoaching.com. Cette interview se place dans le cadre de l'étude qu'elle mène à Madrid, en partenariat avec lepetitjournal.com et La Chambre, sur l'influence de la culture espagnole dans les pratiques managériales des dirigeants français en Espagne.
(www.lepetitjournal.com - Espagne) Mercredi 25 juin 2015
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