Laurent JALICOUS, quatre années directeur au service de l’Alliance française de Pondichéry

On ne devient pas directeur d’Alliance comme on entrerait dans un sacerdoce. On s’engage dans une procédure avec ce que l’on est, son parcours, ses compétences, ses obsessions aussi ; certains sont fonctionnaires et d’autres ; comme moi, des mercenaires. Chacun aborde donc cette mission avec une histoire différente. Cela donne forcément une inflexion. Non pas que l’on transforme une Alliance française à son image, mais on arrive avec des appétences et une expertise : le théâtre pour l’un, la littérature pour l’autre, la pédagogie, les ressources humaines, les finances ou le développement pour un autre encore. Comme dans un film, le succès repose beaucoup sur la distribution. Il arrive que l’alchimie entre les acteurs fonctionne. Parfois elle fonctionne moins bien, sans qu’il soit toujours possible d’en attribuer la faute à quelqu’un. Et parfois, le tout devient supérieur à la somme des parties.

Ce n’est pas une jugement de valeur et, justement parce que chacun est différent, je ne condamne pas du tout cet axe mais j’ai toujours refusé d’avoir un « Mot du directeur » dans les bulletins d’information ou de me mettre trop en avant, c’est la structure qui prime même si son directeur comme son président lui apporte une couleur particulière

Pour ma part, j’ai toujours considéré que je m’inscrivais dans un moment de l’histoire d’une institution. Il fallait construire sur ce qui avait été fait avant, essayer de comprendre certaines erreurs, sans vouloir tout remettre en cause au seul motif qu’un nouveau directeur arrivait. Ce serait faire deux pas en arrière après trois pas en avant. J’ai toujours essayé de comprendre les décisions de mes prédécesseurs plutôt que de les dénigrer. À Pondichéry, j’ai d’ailleurs gardé de bons rapports avec ma prédécesseuse, dont je considère qu’elle avait rempli la lettre de mission qui lui avait été confiée.

C’est une difficulté particulière de ce métier : on entre dans des institutions qui ont parfois plus d’un siècle d’existence avec sa propre histoire, son caractère et son expérience, alors que l’on n’en est que le dépositaire pendant quelques années. Il faut arriver avec l’humilité d’un étranger et la détermination de quelqu’un en mission. Nous savons ce que nous devons faire ; reste à comprendre comment le faire dans ce pays, avec cette équipe, ce conseil d’administration, cette ville.

Cela suppose de ne tomber ni dans l’angélisme ni dans son contraire ; c’est ce que j’applique et explique toujours à mes plus jeunes collaborateurs, volontaires ou stagiaires, de passage. Ne pas regarder le pays avec des lunettes roses mais ne pas décider non plus que tout y est impossible parce que les codes nous échappent. Il y a des choses qu’il faut accepter de ne pas comprendre, d’autres qu’il faut comprendre sans les cautionner, d’autres contre lesquelles il faut se dresser et d’autres encore auxquelles il faut accepter de se laisser transformer.

Car quatre années ne sont pas une parenthèse professionnelle. En tout cas, je ne sais pas les vivre ainsi. C’est un chapitre de vie. On y noue des amitiés, des inimitiés, parfois des histoires d’amour, on y connaît des réussites et des blessures. Nous ne sommes pas des androïdes envoyés administrer une structure avant de reprendre l’avion. On vit dans le pays où l’on travaille et, qu’on le veuille ou non, quelque chose de lui finit par entrer en nous.

À chaque prise de poste, je tiens à rencontrer les membres de l’équipe individuellement, ceux qui sont là depuis longtemps comme ceux qui ont encore la virginité d’un regard neuf. Je leur demande de m’expliquer leur parcours, ce qu’ils font et comment ils voient l’Alliance. Et je leur pose toujours les trois mêmes questions : qu’est-ce qu’il faut arrêter ? Qu’est-ce qu’il faut essayer ? Qu’est-ce qu’il faut poursuivre ? Les réponses sont toujours éclairantes, a minima sur l’agent et parfois sur la structure.

S’inscrire dans une histoire ne veut pas dire se contenter de garder la lumière du phare allumée. Nous sommes aussi là pour faire grandir l’institution, la faire évoluer et lui permettre de changer sans la dénaturer. Donc je m’efforce de ne pas non plus me réfugier derrière cette idée de n’être de passage pour seulement expédier les affaires courantes.

Les difficultés concrètes sont d’ailleurs liées à cette même question : jusqu’où s’adapter à un contexte culturel et à partir de quel moment faut-il considérer qu’une limite a été franchie ? J’ai souvent pensé à cela comme à une palette monochromatique. Il y a le noir, le blanc et, entre les deux, une étendue de gris. Les différences interculturelles tiennent peut-être moins à l’existence de ces trois zones qu’à l’étendue que chacun donne au gris.

Il y a malgré tout des choses que je ne peux pas accepter dans une Alliance française, parce qu’elles touchent à ce que je considère comme les valeurs humanistes que porte cette institution. Cela concerne la misogynie, le colorisme, certaines formes de discrimination, ou encore les différences de caste, qui n’ont pas disparu parce qu’elles ont été abolies par la loi. Ce sont des questions qui obligent à s’interroger sur sa propre position : est-ce que je suis en train d’imposer mes valeurs à une société qui n’est pas la mienne, ou est-ce que je considère que certaines valeurs doivent précisément être défendues dans le cadre d’une Alliance française ?

Une des décisions dont je suis le plus fier concerne les ressources humaines. J’ai nommé à la tête du service technique une jeune femme qui n’était ni la plus ancienne de l’équipe ni celle qui possédait le bagage scolaire le plus important. Dans le contexte de l’Alliance, cela a représenté une petite révolution sociale. Je ne l’ai pas fait pour provoquer ou pour donner une leçon. Il a fallu que je me demande si cette décision relevait de ma propre grille de lecture ou si elle avait sa place dans le Pondichéry de 2026. Le temps, même court, m’a donné le sentiment que c’était le bon choix. Elle a trouvé sa place, l’équipe aussi, et la fonction n’a pas forcément cessé d’être perçue comme devant revenir naturellement à un homme plus âgé par tous mais cela a été collectivement accepté.

Si l’on me demande quelles sont les plus grandes réussites de ces quatre années, je pourrais répondre par des chiffres. Le budget a progressé de 36 %, les inscriptions de 61 %, le nombre d’heures d’enseignement vendues de 54 %, et la programmation culturelle a atteint 190 événements en 2025. Ce sont de bons indicateurs. Ils montrent que l’Alliance s’est développée et qu’une stratégie a produit des résultats. Mais ce ne sont pas les chiffres qui me restent le plus. Ce qui m’intéresse davantage, ce sont les outils que nous avons construits et les dynamiques qui peuvent survivre à ceux qui les ont lancées. Je pense d’abord au système de résidences artistiques développé autour de la galerie et des espaces de l’Alliance. Nous avons maintenant la capacité d’accueillir des artistes sur un temps assez long pour qu’ils puissent créer, produire, exposer, rencontrer nos apprenants et le public pondichérien. Ce n’est pas une réussite attachée à un événement ou à un nom. C’est un dispositif. Et c’est précisément pour cela que j’espère qu’il restera.

Le Mois de La Réunion compte aussi beaucoup pour moi. Il nous a permis d’ouvrir davantage la porte de l’Inde à nos compatriotes de l’autre côté de l’océan Indien et d’installer un rendez-vous qui fonctionne. Cette dynamique a aussi essaimé avec le Salon des littératures de l’imaginaire. Faire venir à Pondichéry Pierre Bordage, Laurent Genefort et d’autres auteurs de cette importance, créer autour d’eux des rencontres avec les lecteurs, les étudiants et le public, c’est aussi cela que j’attends d’une Alliance française. Pas seulement enseigner une langue, mais créer un lieu par lequel des artistes, des idées et des publics peuvent se rencontrer.

J’ai été aussi particulièrement attentif à intégrer l’AF « dans la cité » dans l’acceptation grecque du concept. Cela m’a demandé beaucoup d’investissement personnel et seul Praslin (Le chat) a eu à en souffrir puisque je n’ai pas eu à faire le choix entre ma famille et mes obligations en soirées et le week-end.  

La transmission avec Fanny ( la nouvelle directrice )a été simple. Nous avons fait un passage de témoin sur les éléments nécessaires au fonctionnement de l’Alliance, sans chercher à organiser sa prise de poste à sa place. Une transmission trop lourde peut devenir une manière, pour celui qui part, de continuer à diriger depuis l’extérieur. Il me semblait plus sain qu’elle dispose des informations dont elle avait besoin, puis qu’elle puisse prendre ses marques, rencontrer l’équipe, comprendre le contexte et fixer ses propres priorités. Une institution doit pouvoir survivre au départ de son directeur et un(e) successeur(euse) doit pouvoir devenir directeur(trice) à son tour, pas gardien de la méthode de celui qui l’a précédé.

Cela rejoint ma conception du management. Les modes changent, les théories aussi, mais je reste attaché à une idée simple : fédérer. J’ai essayé d’expliquer les décisions prises, leur logique et le résultat recherché. Cela n’empêche ni l’erreur ni l’échec. Mais une décision doit pouvoir être comprise comme le résultat d’une réflexion, pas comme le fait du prince. En revanche, une fois le cap décidé, il faut que l’équipe puisse le suivre. Je me suis peut-être moins vécu comme le capitaine que comme le barreur. Le cap peut avoir été discuté, contesté, amendé ; une fois fixé, chacun doit savoir dans quelle direction nous avançons. Cela suppose aussi que le barreur accepte de reconnaître qu’il s’est trompé lorsque le cap n’était pas le bon.

Pondichéry aura été ma plus belle structure. L’Alliance était formidable et son environnement exceptionnel. J’en garderai une immense gratitude. C’est aussi pour cela que j’aurais volontiers prolongé cette mission. Non parce que quelque chose serait resté inachevé au sens où l’Alliance irait mal (elle va très bien) mais parce que lorsqu’une structure fonctionne, on voit apparaître tout ce que l’on pourrait encore faire.

J’aurais aimé finaliser mon projet de café des arts sur la terrasse et en faire un vrai lieu de vie. Je pense aussi que, si j’étais resté un ou deux ans de plus, j’aurais ouvert une antenne à Lawspet(localité proche). Et il y aurait eu autre chose ensuite, bien sûr. C’est peut-être le signe qu’il faut partir : lorsqu’on ne manque plus de projets mais de temps pour les réaliser.

À un moment, il faut accepter que certains deviennent éventuellement ceux de quelqu’un d’autre. C’est aussi cela, ce métier : construire avec l’idée que l’on ne possédera jamais ce que l’on construit.