TROIS QUESTIONS A - Sara Bieger, headhunter

Associée fondatrice et dirigeante de Leaders Trust International en Espagne, vice-présidente de la chambre de commerce franco-espagnole et vice-présidente de son comité de parrainage, cette chasseuse de têtes est avant tout une chercheuse de talents. Face à un marché de plus en plus complexe et des entreprises de plus en plus prudentes, comment et pour qui trouver la perle rare, en tant de crise ? Retrouvez avec lepetitjournal.com, les portraits des membres du comité de parrainage de La Chambre

Lepetitjournal.com : Pouvez-vous nous présenter Leaders Trust International et nous éclairer sur les activités du groupe en Espagne ?
Sara Bieger : Leaders Trust International a été fondé à Paris en 1984. Dès le début des années 90, nous accompagnions les grands groupes dans leur développement hors des frontières hexagonales, en les aidant à trouver les dirigeants correspondant à leurs besoins. Dans ce contexte, l'entreprise s'est rapidement développée en ouvrant des bureaux à l'étranger, dont les locaux madrilènes, inaugurés en 1999. En 2004, une alliance avec d'autres entreprises de headhunting a donné jour au réseau Altopartners, qui couvre à ce jour 30 pays dans le monde.
En Espagne, notre équipe est constituée de 11 personnes, chasseurs de tête et consultants confondus. Nous sommes historiquement très actifs sur cinq secteurs : industriel, information et technologies (IT), construction (infrastructures, énergie, eau, immobilier), services au entreprises (consultants) et retail. De par notre lien fort avec la France, nous traitons également très régulièrement avec des grands groupes français installés dans la Péninsule : ils représentent près d'un quart de notre volume d'affaires.

De quelle manière ont évolué les besoins de vos clients, dans leurs besoins de cadres dirigeants ?
La crise est évidemment passée par là et nous avons pu le noter de différentes manières. Quelque chose particulièrement palpable depuis 3 ans environ, c'est l'internationalisation des entreprises espagnoles : que ce soit vers l'Afrique du Nord, le Moyen Orient, l'Europe de l'est, les Etats Unis ou l'Amérique du Sud -notamment au Pérou et en Colombie- nous notons une nette tendance au développement hors des frontières, et par conséquence une demande de profils correspondant à ces besoins. Les entreprises de la construction par exemple, frappées par le ralentissement de l'économie domestique, sont allées chercher des marchés à l'extérieur. Mais c'est vrai dans d'autres secteurs, comme par exemple les énergies renouvelables aux Etats-Unis, le secteur automobile en Bulgarie et en Roumanie, le ferroviaire et la construction d'infrastructures en Algérie etc... Pour les Français, c'est pourquoi pas l'occasion de mettre en avant leurs connaissances de la langue et de la culture du Maghreb, où certaines entreprises espagnoles pourraient chercher des opportunités de développement.
Globalement, nous sommes dans une époque de changements : nous avons vécu plusieurs années où il fallait gérer la croissance, nous connaissons maintenant une période où il faut gérer la crise et son financement. La principale qualité que les entreprises doivent acquérir, c'est à mon sens la résilience, c'est à dire être en même temps flexibles et résistantes. Pour cela, elles peuvent avoir besoin de nouvelles têtes au sein de leurs équipes directives, capables de gérer et de mener à bien ces changements.

Les réseaux sociaux ont-ils bouleversé les méthodes de recrutement ? Concernant le processus de sélection des candidats, y a-t-il eu des changements notoires ces dernières années ?
Concernant les réseaux sociaux type LinkedIn, Viadeo etc... disons que ces plateformes permettent d'identifier un plus grand nombre de candidats potentiels. La contrepartie c'est qu'ensuite il faut discriminer beaucoup plus et que pour cela il faut une personne capable de filtrer cette masse d'information. Notre travail consiste à monter une stratégie de recrutement : parfois nous intégrons ces plateformes à notre stratégie, mais pas toujours.
Généralement, les entreprises sont plus longues à prendre leur décision et le temps de recherche des candidats s'est sensiblement allongé. Compte-tenu de l'incertitude économique actuelle, nous devons à notre niveau faire face à des changements stratégiques de la part de nos clients, parfois même pendant le processus de sélection. Les décisions se prennent moins rapidement : ce seront 2 ou 3 personnes qui verront le candidat, au lieu d'une seule. Un plus grand nombre d'entretiens est donc à prévoir. Nous comptons aujourd'hui entre 8 et 10 semaines pour mener à bien un processus de sélection.
Quoi qu'il en soit, nous apportons toujours le meilleur traitement possible aux candidats, même lorsque nous devons leur apprendre qu'ils n'ont pas été sélectionnés. Pour nous, il est primordial que les personnes participant au processus de sélection considèrent ce passage comme une expérience positive. Nous créons chez elles une perspective d'évolution, nous tenons donc à ce que tout le processus corresponde en fin de comptes à un apprentissage, quel que soit le résultat final. Si le candidat garde un bon souvenir de la manière dont il a été traité par le recruteur, il gardera une bonne image de l'entreprise qui l'a contacté, même s'il ne l'intègre finalement pas.

Propos recueillis par Vincent GARNIER (www.lepetitjournal.com - Espagne) Mardi 7 juin 2011