Alessandro Reitelli : « Répondre aux défis du marché italien via le management de transition »

Avec une carrière à l’international, et notamment entre la France et l’Italie, quel parcours vous a conduit à rejoindre Delville Management à Paris puis à développer le marché italien du management de transition ?

Sur 32 ans de carrière, j'en ai passé la moitié dans le conseil et la moitié en entreprise. Dans le conseil, j'ai démarré chez Arthur Andersen dans les années 90 au bureau de Paris où j'accompagnais les clients français dans leurs acquisitions en Italie. J'ai ensuite eu l'opportunité d'ouvrir le bureau italien du cabinet de conseil ACCURACY à Milan et le développer sur toute l’Italie pendant cinq ans.  J’ai également effectué un passage d'environ 18 mois comme senior advisor du fonds de private equity QUALIUM investissement, toujours pour sourcer des opportunités d’investissement en Italie.

Mes expériences en entreprise sont partagées en plusieurs périodes, à commencer par six ans au sein du groupe KERING où j'ai créé l'audit interne du groupe puis avec une mission opérationnelle de redressement d'une filiale à Alger.
J’ai ensuite été CEO d'un groupe coté au NASDAQ de Copenhague, dans les énergies renouvelables, dont les actifs principaux étaient en Europe du Sud, notamment en Italie et en Espagne. J'ai revendu le groupe au fonds ARDIAN en 2019, pour ensuite prendre la direction générale de l’Europe continentale d’un groupe dans les services automatiques, comme par exemple l’activité Photomaton en France. En trois ans, nous avons multiplié par trois la capitalisation boursière du groupe sur son marché de cotation à Londres.

À l’issue de cette expérience, j’ai souhaité me repositionner sur mon fil rouge entre la France et l’Italie, dans mon activité initiale de conseil. C’est ainsi que j’ai rejoint Delville Management fin 2024 pour ouvrir le bureau de Milan et développer le marché du management de transition en Italie.

Depuis sa naissance il y a 16 ans à Paris, Delville Management s’est progressivement développé en Europe, et désormais en Italie avec l’ouverture du bureau en 2025. Pourquoi ce choix ?

Le cabinet est né en 2010 à Paris et s'est ensuite développé d'abord sur le territoire français avec cinq bureaux en région, jusqu’à devenir aujourd’hui numéro 2 en France. Notre présence locale est un choix stratégique : être le plus proche possible du problème à résoudre chez nos clients et en contact avec un réseau de managers de transition parfaitement implantés sur le territoire du client. Une proximité qui leur permet de mieux connaître les enjeux et ainsi intervenir de manière plus efficace auprès des clients.

À l’étranger, Delville Management s’est d’abord développé en Allemagne (le marché principal en Europe continentale pour le management de transition), il y a déjà 4 ans, avec l'ouverture du bureau de Düsseldorf. Aujourd'hui Delville Management est présent dans le pays avec cinq bureaux afin de suivre la même stratégie territoriale qu’en France. Nous sommes également présents à Madrid et à Londres.

Concernant l’Italie, Delville Management a été sollicité pendant des années par ses clients français pour les accompagner dans des enjeux de transition ou de transformation sur le territoire italien. Fin 2024, nous avons considéré que le marché italien était propice à l'ouverture d'une filiale qui permette de développer notre activité sur le marché domestique. Après quasiment deux ans d'activité, nous sommes confortés dans ce choix par les nombreuses missions déjà réalisées, originées depuis la France ou au niveau local.

 

Pourtant, le management de transition est encore relativement méconnu en Italie, notamment par rapport à la France. Quelles sont les différences entre les deux pays ?

Le marché français et italien, comme dans d'autres métiers de conseil, sont en décalage en termes de maturité. Le marché italien compte au moins cinq ans de retard. Bien que ce métier existe depuis plus de 20 ans, il reste encore très embryonnaire en Italie.

Pour donner quelques chiffres, le marché du management de transition en France est estimé à 700 millions d'honoraires dont plus des deux tiers intermédiés alors que le marché italien est estimé à environ 200 millions dont seulement 20 % intermédiés. Si on regarde cela du point de vue des intermédiaires comme nous, le métier de manager de transition est quasiment inexistant en Italie alors qu'en France cette activité existe et est même représentée par une association de catégorie qui regroupe les 50 premiers acteurs qui constituent l'essentiel du marché, et une association des managers. En Italie, il n'existe aucune association de catégorie ni aucune association regroupant les managers de transition.

Quelle est la raison de ce retard ?

La raison principale est liée à la spécificité du tissu économique italien, principalement composé de PME de moins de 30 millions de chiffre d'affaires et par ailleurs très peu managérialisées. Cette petite taille favorise plutôt le développement de ce qu'on appelle un intérim non intermédié, constitué de freelances avec une bonne expérience, et qui choisissent de se doter d'un numéro de TVA pour facturer leurs services directement aux patrons de PME, sans passer par des intermédiaires comme Delville Management.

Dans ce cas, les enjeux aussi sont différents : la PME sera ravie d’avoir l'expertise d'un manager expérimenté mais pour l'utiliser non pas pour un changement stratégique mais plutôt comme support de ses équipes internes, pour les faire grandir et pour les faire mûrir. L’entreprise choisira de le rémunérer surtout à temps partiel, un ou deux jours par semaine, souvent pendant des mois, voire des années.
Ce schéma représente un segment de marché différent de celui de Delville Management.

 

À la différence de l’intérim, à quels besoins répond le management de transition, et donc Delville Management ?

Delville Management assiste ses clients dans des enjeux stratégiques et de transformation qui nécessitent l'intervention d'un manager expérimenté à temps plein et pour plusieurs mois jusqu'à l’obtention du résultat attendu. Notre segment de marché est donc non seulement minoritaire par rapport au gros du marché des entreprises italiennes mais aussi pas encore suffisamment connu.

En effet, en Italie, les entreprises de taille moyenne (entre 50 millions et 1 milliard de chiffre d’affaires), ne connaissent pas bien l'utilité de faire intervenir un manager de transition externe lorsqu'un problème urgent et important doit être affronté ou lorsqu’il n’y a pas la bonne personne dans l'organigramme.

Nos missions s’étendent en moyenne sur une durée de 8 à 9 mois, dans des situations de discontinuité de l’entreprise comme une forte croissance, une crise, des enjeux de M&A, des changements de process importants, ou encore d’implantation à l’international… Il peut aussi s’agir d’une transition non stratégique comme le remplacement temporaire d’une figure clé de l’organigramme.

 

Quelles sont les opportunités en Italie ?

Elles sont nombreuses ! Il suffit de rapprocher le PIB français du PIB italien - le PIB italien étant 75 % du PIB français. Et si, comme je le disais, sur les 4,5 millions d’entreprises italiennes, 90 % sont en-dessous de 30 millions de chiffre d’affaires, il reste néanmoins plusieurs milliers d’entreprises de taille moyenne ou grande pour lesquelles le management de transition peut être une solution dans des moments de discontinuité. Il reste donc beaucoup à développer, et ce notamment sur le segment au-dessus de 50 millions de chiffre d’affaires, soit environ 2 000 entreprises italiennes. Cela représente des PME dynamiques qui ont toujours des enjeux de changement, et qui ont la sensibilité pour aller acheter du conseil opérationnel lorsque nécessaire.

 

Plus particulièrement, quels sont ces enjeux ?

L’Italie, comme la France d’ailleurs, doit affronter des enjeux importants notamment en termes de changement générationnel. En France, les estimations portent sur 500 000 entreprises dans les 10 années à venir. Il s’agit d’entreprises qui devront changer de main pour assurer leur survie. En Italie, on en compte trois fois plus : ce sont 1,5 million d’entreprises pour lesquelles il n’y aura pas forcément de future génération capable d’assurer cette transition. L’utilité des managers de transition est de les rendre viables pour le futur, afin qu’un repreneur ou que la deuxième voire troisième génération soit capable de poursuivre la croissance de l’entreprise, sans perdre le savoir-faire, ni les compétences développées sur le marché.

 

Quelles sont les spécificités du marché italien ?

Il y a deux spécificités du marché local. La première est liée à la taille moyenne des entreprises dont nous avons parlé précédemment. La faible taille moyenne n'encourage pas la transformation mais plutôt l'exploitation au maximum de l'existant et la recherche d'ouverture à l'international, d'où le grand dynamisme des entreprises italiennes au niveau de l'export.

La deuxième spécificité est que ces entreprises sont majoritairement encore dirigées par leur fondateur qui s'entoure au mieux de quelques membres de sa famille et reste très réticent à laisser rentrer des externes dans la gestion de ses affaires. Ceci engendre une inquiétante pénurie de profils managériaux au sein de ces structures, ce qui par ailleurs ralenti la croissance, et fait peser un risque sur la transmission des savoir-faire et des patrimoines. Comme évoqué, la gestion strictement familiale atteint ses limites face aux enjeux du futur : elle empêche les agrégations et les consolidations de filières, et donc la croissance de l’entreprise. Et c’est là encore, qu’un manager peut les accompagner techniquement, sur une période définie à l’avance.

Une autre caractéristique est le vieillissement de la population italienne. Le marché du travail est composé de plus en plus de personnes dont l’âge moyen augmente. Or, parallèlement, les entreprises qui ont besoin d’être agiles pour affronter l’incertitude croissante du business ont tendance à faire sortir des profils plus expérimentés qui coûtent cher. Mais elles perdent des compétences. À ces niveaux-là, la contribution du manager de transition est de proposer de nouveau ces expertises stratégiques, en mode projet, quand l’entreprise en a besoin.

 

Comment répondre à ces spécificités et en quoi votre approche vous différencie-t-elle sur ce marché ?

Outre notre présence au plus près du client sur le territoire, notre atout stratégique est sans doute la manière dont nous réalisons nos missions.

Comme je le disais auparavant, Delville Management est un acteur de la transition sur le segment des dirigeants, les « C-level », et sur des missions stratégiques de transformation en modalité full time. Pour cela, nous appliquons des procédures très contraignantes sur la qualification des managers qui intègrent notre vivier de talents (plus de 22.000 CV qualifiés). Notre différence s’établit également au niveau de la qualité de l'accompagnement de la mission et du support au manager qui tous les jours œuvre auprès du client.

Aussi, le suivi de mission prévoit des points d’avancement hebdomadaires avec le manager et des points d'avancement au moins mensuels avec le client. Cela afin de nous assurer que le plan de travail initial est bien suivi, et qu'il n'y a pas de surprise ni de retard par rapport aux objectifs définis initialement.

Cet accompagnement nécessite des compétences fonctionnelles et sectorielles très pointues de la part des associés de Delville Management, d’où notre organisation en « practices » : lifescience, automobile, aéronautique & défense, Luxe & FMCG, etc.

C’est également une manière de partager les risques de notre client tout au long du parcours d’accompagnement, puisque nous facturons nos prestations simplement sur la base des jours réellement travaillés sur la mission.

Delville Management compte 85 consultants. Nous réalisons 350 nouvelles missions par an, dont 30% dans la finance, 20% en RH, et 50% pour le reste des opérations, du CEO, DG, GM, COO au directeur marketing et directeur de site industriel, jusqu’à des profils de niche.