Jérémy Ozenne est directeur Business Unit "Industrie-Commerce-Service" du groupe français Elis pour le Brésil. Il est en particulier en charge de la direction commerciale et d´une usine employant environ 150 personnes à Jundiai (São Paulo). Il a répondu aux questions du petitjournal.com.
Jérémy Ozenne : Elis avait la volonté de s’internationaliser hors d´Europe depuis environ cinq ans. Nous avons de fait cherché des relais de croissance au Brésil à partir de 2010. Nous avions dans un premier temps envisagé d´entrer sur le marché en réalisant des acquisitions, mais nous avons décidé de rentrer de manière plus progressive en montant une structure locale, une start-up, que j’ai créée en 2012. Cela nous a permis d’apprendre sur le marché, de conquérir certains clients et de commencer à opérer. Fin 2013, nous avons conclu un accord avec Atmosfera, le leader du marché, facturant plus de 300 millions de réais annuels, que nous avons finalement acquis en février 2014. Depuis, nous avons acquis deux autres blanchisseries, en pointe sur leur marché respectifs. Elis est un groupe multi-services, qui se limite pour l’instant au Brésil à la blanchisserie industrielle, dont il est l´acteur numéro un. Cependant, à long terme, nous envisageons d´élargir notre gamme et de proposer d´autres services aux entreprises : boissons, sanitaires, prévention 3D, etc.
Quelles sont les particularités du Brésil pour Elis ?
Nous avons étudié la plupart des Brics. Les atouts du Brésil sont nombreux : d’un point de vue culturel, il y a pour un groupe comme Elis une certaine proximité, du fait de la culture latine du pays. Elis, leader européen, a une présence historique sur le marché de l’Europe du Sud. Par ailleurs, le marché de la blanchisserie industrielle brésilien connaît une croissance organique de 12% par an, en particulier parce que les entreprises sous-traitent ce qu´elles géraient directement auparavant et qu´elles louent le linge au lieu de l´acheter. C´est le cas en particulier pour les industries et les vêtements de travail de leurs opérateurs. Nous en profitons. Enfin, nous agissons sur des secteurs porteurs : l’hôtellerie, les hôpitaux, le commerce et les services continuent de croître au Brésil.
Quelles sont selon vous les difficultés liées au Brésil ?
Comme toutes les industries, nous connaissons un fort turn over, en partie conséquence du quasi plein emploi pour les postes non-qualifiés. L’une des difficultés du Brésil est donc de conserver des employés qui peuvent facilement partir et trouver un travail ailleurs. Le plein emploi peut avoir des conséquences difficiles à gérer au niveau de nos usines : motivation, engagement, sentiment d´appartenance. Les salariés peuvent changer d’emploi pour gagner 30 réais de plus dans une usine voisine. Nous employons 3.500 personnes au Brésil dans neuf usines. C’est un défi quotidien de fidéliser notre personnel.
Comment apparaît la différence de culture par rapport au travail ?
Il y a toujours, pour une multinationale, la nécessité de s’adapter. Bien que latins, nous sommes confrontés au Brésil à des différences culturelles qui sont parfois plus déroutantes qu’en Suisse ou en Allemagne. Nous devons donc faire attention à notre recrutement. Nous avons peu de Français, recrutons essentiellement des Brésiliens et les Français que nous prenons sont pour la plupart biculturels. Ils arrivent donc à vite s’adapter vite aux problématiques locales.
Quel est le danger selon vous pour un Français qui arrive au Brésil ?
Le grand danger pour les étrangers qui arrivent, c’est de porter des jugements de valeur, et puis de rester bloqués sur certains a priori. J’ai vu beaucoup d’expatriés en situation d’échec car ils n’avaient pas réussi à comprendre les ressorts, les motivations des gens qu’ils avaient à manager. Certains peinent à prendre du recul par rapport à leur propre culture et pensent qu´elle a une dimension universelle. Ce qui peut surprendre ici, c’est la cordialité, très agréable, qui réduit les distances, mais qui à la longue peut avoir un côté déroutant. Il y a plus d’affectif dans les relations de travail. La manière de parler à ses collègues, de les débriefer est différente, il faut s’adapter et apprendre. L’idéal est de trouver le juste milieu entre le côté parfois direct des Français et la nécessité de mettre plus de formes au Brésil, c’est un vrai défi. Il y a aussi un rapport à la planification qui est différent. Au Brésil, on valorise beaucoup l’agilité et la rapidité d’action, les Brésiliens sont capables de montrer qu’ils savent agir vite avec efficacité. Nous avons vu pendant la Coupe du monde beaucoup d’étrangers spéculer sur le fait que cela allait être une catastrophe. Globalement, cela s’est bien passé. Les Brésiliens ont cette capacité d’agilité, peut-être due au fait qu’ils ont été confrontés à un environnement plus instable, avec l’inflation par exemple. En comparaison, la planification à la française a son efficacité dans l´absolu, mais peut questionner les Brésiliens. Pour moi, les deux thèmes majeurs de la différence de management entre Français et Brésiliens sont la distance affective et la planification. Il faut retenir le meilleur des deux cultures et il n´y a pas de recette toute prête pour cet exercice.
La bureaucratie est souvent pointée du doigt également…
En la matière, les dirigeants brésiliens se plaignent autant que les dirigeants étrangers. Le classement "Doing Business" fait par la Banque mondiale classe le Brésil au 167e rang (sur 189 pays) concernant la facilité d´ouverture d´une entreprise. Le millefeuille administratif ne facilite pas les choses car il faut être en règle au niveau de la mairie, de l’Etat et du pays. De plus, certains en profitent pour corrompre les entreprises en proposant d´accélérer le processus. Il faut être ferme sur les principes et ne pas tomber dans ces travers, c’est là aussi un vrai défi.
Quelles sont les perspectives d’Elis au Brésil ?
Nous poursuivons une politique de forte croissance externe, avec déjà trois acquisitions au compteur pour le groupe. Nous avons investi près de 150 millions d’euros en 2014, c’est l’un des investissements les plus importants pour une entreprise française au Brésil. En 2015, nous allons poursuivre sur cette voie. Pour croître de manière organique, notre objectif est de proposer au marché brésilien un niveau de service inégalé, de devenir "World Class" de notre service en mettant en application notre savoir-faire de plus de 130 ans. Elis est numéro un en Europe et au Brésil, numéro deux mondial, nous savons donc comment augmenter la qualité des services et conquérir des marchés. De plus, nous allons augmenter la productivité en faisant des investissements industriels, en sélectionnant mieux le personnel et en le formant de manière continue.
Le Brésil connaît une croissance au ralenti, cela impacte-t-il votre activité ?
Sur notre marché de services, nous sommes plutôt confiants car malgré la crise, notre secteur est porteur et connaît une croissance largement supérieure à celle du PIB brésilien. En revanche, l’industrie automobile, pour qui nous travaillons beaucoup, connaît un ralentissement qui se traduit par des commandes très basses. Mais au global, il y a tellement de potentiel structurel que, sauf gros accident, le Brésil restera un marché qui nous permettra d´aller chercher des volumes. La récente nomination du ministre de l’Economie a plutôt rassuré les marchés. En revanche, l’industrie doit faire de gros efforts de productivité car elle se situe à un niveau très faible et a tendance à reculer par rapport aux autres pays. La chance du Brésil, et aussi sa malchance, c’est que l´économie reste relativement fermée, ce qui assure un quasi plein emploi, mais qui ne me semble pas constituer une situation durable face à la pression de la concurrence internationale. Au global, l´économie se modernise à vitesse grand V, en particuler grâce à de nombreux mouvements de concentration des entreprises. En tant que multinationale qui propose des services de qualité et respectant toutes les normes, en particulier environnementales, nous en bénéficions.
Propos recueillis par Damien LARDERET (www.lepetitjournal.com - Brésil) mercredi 4 février 2015
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