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MANAGEMENT INTERCULTUREL – "Une adaptation aux coutumes locales est indispensable"

Par Lepetitjournal Singapour | Publié le 13/02/2012 à 00:00 | Mis à jour le 05/01/2018 à 08:30

 

L'Asie est un continent où la culture et les rites sont très importants dans la vie quotidienne mais également au c?ur même des entreprises. Comment travailler ensemble dans un tel contexte ? Caroline Sirieix, Directrice régionale ressources humaines au sein d'Air France KLM a répondu à nos questions

AirFranceKLM Singapore est le bureau régional du groupe couvrant le Sud-est asiatique. Caroline Sirieix occupe la fonction de Régional HRM pour AFKLM à Singapour depuis 5 ans après avoir occupé durant 15 ans la fonction RH dans une entreprise de l'industrie du semi-conducteur de culture multinationale également.

Le Petit Journal.com ? Quelles sont les spécificités de la politique en matière de Ressources Humaines d'Air France/KLM en terme de management interculturel ?
Caroline Sirieix - AFKLM SIAN (Singapour, Indonésie, Australie et Nouvelle-Zélande) regroupe 186 salariés répartis dans trois divisions différentes (Maintenance, Passager Commercial, Cargo) et rassemble 23 nationalités différentes, en majorité employés localement. Les 9 expatriés représentent 4 nationalités différentes.
La diversité est un axe fondamental de la culture d'entreprise du groupe AFKLM. Elle est inscrite au registre de la ?Charte Éthique et Sociale' au coté d'autres valeurs de responsabilités sociales.
Fait reconnu, si la différence de culture est généralement vécue en entreprise comme un atout ou une valeur ajoutée, elle peut aussi être l'occasion d'incompréhension, de malentendus.
La réponse du groupe se trouve à plusieurs niveau :
- en offrant un éventail de formation en interculturel, notamment pour les fonctions managériales.
- en développant une culture de communication à tous les niveaux, de managers à employés, d'employés à employés et d'employés à managers. Des plateformes de discussions sont en permanence offertes aussi bien dans le cadre de travaux de groupe, que de réalisation de projets transversaux ou de communication interne.
- et de façon plus locale en favorisant les synergies fonctionnelles entre les pays, misant sur la communauté d'expertise technique comme élément fédérateur d'approches différentes.

Sur le terrain en Asie- Pacifique, quelles sont les difficultés rencontrées par les managers/expatriés français/européens ? Auriez-vous un exemple ?
De mon point de vue, il existe deux différences importantes entre l'Asie et l'Europe quant à l'environnement professionnel : le poids de la hiérarchie et la communication spontanée, les deux étant liés et offrant de ce fait une mise en ?uvre du concept de leadership complètement différente. Le leadership en Asie est essentiellement du ressort du senior manager quand dans la culture européenne on attend un "ownership" plus grand de la part des employés.
Nous avons introduit en réponse à cela la notion de "noble failure" qui incite l'employé à avoir le droit de se tromper (dans une certaine mesure bien sûr!), récompensant celui qui tente et qui innove même si le résultat escompté n'est pas là. Bien évidemment, toute innovation doit rester dans le cadre des contraintes de qualité et de sécurité très présentes dans notre industrie.
Un autre aspect de différence est l'importance, le poids  de la spiritualité. Que ce soit les "fantômes" de la tradition chinoise, ou le monde des esprits des Indonésiens, cela s'oppose ou interroge les esprits cartésiens européens ! Alors oui, nous en tant qu'européen, nous acceptons que certains employés ne veuillent pas dormir dans certains hôtels quand ils sont en mission car ces derniers sont hantés et oui nous avons du avoir recours à un maitre Feng Shui pour valider l'organisation de notre espace professionnel!

Pensez-vous que les entreprises présentes en Asie-Pacifique font de plus en plus attention à s'adapter à la culture du pays, ou bien rencontre t-on encore des cas comme IKEA ou l'Oréal en leur temps, qui souhaitaient imposer leurs concepts ?
Il est bien évidemment impératif de s'adapter dans le fonctionnement quotidien aux cultures des pays accueillants. L'insertion, la présence  des sociétés européennes  dans un tissu économique local doit forcément passer par une rencontre culturelle en termes de valeurs sans se départir de l'identité initiale de la société. Par ailleurs, l'offre de service activité d'AFKLM ne peut se faire sans cette rencontre car nos clients sont eux mêmes de tous horizons culturels.

Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans une relation de travail avec un singapourien ou un asiatique (pas nécessairement en tant que manager) ?
Savoir être curieux et interrogatif pour comprendre, et savoir partager sans jugement les traits importants de sa propre culture.
Maitriser sa patience (ou plutôt son impatience), la notion du temps est aussi un piège culturel !!!

Propos recueillis par Carole Chomat (www.lepetitjournal.com-Singapour) lundi 13 février 2012

Lire aussi - DOSSIER ? Comment travailler avec les autres en Asie ?

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