De plus en plus d'entreprises transfèrent une partie de leurs activités dans des pays étrangers, afin d'y trouver soit des coûts plus bas, soit du personnel plus qualifié. Ces opérations, dirigées par exemple vers des régions telles que l'Inde et l'Europe de l'Est, ne se limitent pas seulement aux tâches standardisées, telles que les centres d'appels et la comptabilité ; de plus en plus de tâches complexes sont elles aussi concernées ? telles que le design, la publicité, la recherche, ou encore l'analyse ? impliquant un transfert tacite de connaissances. Ces compétences sont profondément enracinées dans des processus difficiles à articuler, formaliser et communiquer ? et par conséquent plus difficiles à transférer et à enseigner. S'y ajoutent les difficultés liées aux différents fuseaux horaires, empêchant le personnel du siège de l'entreprise et celui du pays offshore de travailler concomitamment. Conséquence : une communication difficile et une asymétrie des flux d'information. Le risque d'échec de transfert de connaissances entre les deux entités en est augmenté, engendrant une qualité de service insatisfaisante.
Pour circonvenir ces difficultés, un meilleur niveau de coordination entre les entités et une capacité accrue de transfert des connaissances vers les équipes offshores ne suffisent pas. L'une des méthodes souvent utilisées consiste à déléguer dans les pays offshores des employés du siège, destinés à être le lien physique entre les deux entités, aussi bien pour assurer le contrôle des opérations sur place que pour procéder aux nécessaires transferts de connaissances. Une cinquantaine d'entretiens ont été menés auprès du personnel d'une société belge de service financier, dont les activités sont basées en Pologne. Contre toute attente, les résultats indiquent que l'employé expatrié (envoyé par le siège dans le pays offshore) et l'employé impatrié (envoyé par l'entreprise offshore vers le siège) jouent tous les deux un rôle à la fois positif et perturbateur dans la gestion de l'activité de délocalisation.
Ainsi, malgré les nombreux avantages que présente l'expatriation d'un employé, cette dernière peut également s'avérer périlleuse pour le siège qui l'envoie.
1) La présence de l'expatrié peut augmenter le risque d'échec de la mission de l'entreprise à cause de la difficulté pour lui de s'adapter à un nouvel environnement, notamment à cause de critères de sélection parfois inadéquats (l'entreprise misant davantage sur les compétences techniques du salarié, que sur sa connaissance de la culture du pays, ou ses compétences managériales), ou des formations trop pauvres ou inadaptées (sans oublier par ailleurs que la recherche de profit liée à la délocalisation peut se trouver en conflit avec le coût élevé d'un expatrié).
2) Des entretiens susmentionnés, il est ressorti auprès des employés de l'entreprise délocalisée l'impression que les expatriés envoyés par le siège avaient tendance à se comporter de manière trop décontractée dans leurs échanges avec les employés locaux, dans la communication de leurs feedbacks ou leurs propositions d'améliorations.
3) De plus, dans les cultures où le concept de rang social est fortement ancré, l'importance accordée à la hiérarchie dissuade les employés d'échanger et de poser librement leurs questions à l'expatrié en charge de leur transmettre les connaissances nécessaires.
4) Les réunions d'équipes et les séances de brainstorming sont généralement considérées comme des outils de communication utiles ; pourtant, les employés offshores ont confié se sentir constamment observés, contrôlés, et perturbés par les expatriés venus les encadrer. Le stress engendré par ce sentiment de surveillance excessive annulait les effets positifs des échanges et des interactions sociales (notamment ces séances de brainstorming) ; un sentiment accentué par la prolongation du séjour des expatriés.
Pour ces raisons, d'autres procédés tels que l'impatriation ont été envisagés.
Les impatriés sont envoyés au siège pour être formés, et par la suite rentrent dans leurs pays d'origine pour former leurs collègues. Pourtant, il s'avère que dans le cas analysé, la venue d'impatriés au siège soulevait plus de problèmes qu'elle n'en résolvait.
1) Découvrir la structure de l'entreprise-mère en Belgique, avec plus d'opportunités de carrière, un meilleur statut et un salaire supérieur à celui offert par leur entreprise délocalisée, pour un travail identique, était la source de frustrations pour les employés impatriés. Ces derniers s'en trouvaient démotivés, et ils s'avéraient dès lors moins enclins à l'apprentissage durant leur séjour au siège, et peu disposés à leur retour dans le pays offshore à partager les connaissances acquises.
2) En outre, l'arrivée soudaine d'employés polonais au siège social de l'entreprise-mère a provoqué un certain malaise parmi ses salariés, qui l'ont ressenti comme une menace, et se sont sentis dans l'obligation de protéger leurs intérêts (savoir-faire, compétences, expertise, expérience au sein de l'entreprise).
3) Nos entretiens ont enfin démontré qu'une présence importante d'expatriés ne parlant pas la langue du pays offshore engendre une certaine division dans l'entreprise avec d'une part les salariés polonais et d'autre part les salariés belges. Cela indique bien qu'une langue de fonction comme l'anglais, qui n'est la langue maternelle d'aucune des deux entités, est loin d'assurer une communication efficace.
En conclusion, les expatriés et les impatriés sont souvent perçus comme des moyens d'assurer le transfert de connaissances entre un siège et sa société offshore. Le transfert de personnel entre pays a bien une influence sur la formation des membres de l'équipe offshore, mais cet impact n'est pas toujours positif. Il y a donc une nécessité absolue de prise de conscience chez les entreprises que l'impatriation comme l'expatriation doivent être appréhendées avec précaution, pour pouvoir surmonter ces obstacles potentiels.
Florence Duvivier, Professeur Assistante dans le Département Stratégie et Entrepreneuriat à la NEOMA Business School
(www.lepetitjournal.com) mercredi 28 juin 2017
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